در آغاز قرن ۲۱ام، همزمان با شکل‌گیری رهبران فکری با هدف کسب مزیت رقابتی از سرمایه انسانی، نوآوری یک‌بار دیگر در اقتصاد جهانی تعریف شد.
به گزارش بادیجی ، با ویک آناند، مدیر بخش نوآوری و مشارکت AppStudio گفتگو کردیم. طی دو سال گذشته، او مسئولیت رهبری فعالیت‌های نوآورانه AppStudio و نظارت بر شبکه روابط شرکای خارجی را بر عهده داشته است.
آناند قبل از AppStudio به‌عنوان رییس بخش فناوری در رسانه ALMیا (American Lawyer Media) مشغول به کار بود و در جایگاه رییس بخش، مسئولیت تحقیق و توسعه برنامه‌های مرتبط با فناوری در کانادا را بر عهده داشت.
قبل از ALM، در سازمان CIOsیا (Chief Information Officers) در قالب گروه تحقیقاتی فناوری اطلاعات، تیم‌های فناوری اطلاعات و کسبوکار میان عملکردی (cross-functional) را رهبری می‌کرد. وظیفه آن‌ها طراحی، توسعه و اجرای نوآوری‌های کارآمد حوزه فناوری برای CIOها بود.
کریستوفر پی اسکروپا (Christopher P. Skroupa): در ماموریت نوآوری سازمان‌ها، کارکنان سازمان نقش اصلی را ایفا می‌کنند. چگونه سازمان‌های بزرگ می‌توانند به‌منظور همکاری کارآمد و شتاب‌بخشی در نوآوری به کارکنان مختلفشان دسترسی داشته باشند و از مجموعه متنوعی از استعدادها در قالب گروه‌های مختلف مهارتی بهره‌مند شوند؟
ویک آناند (Vic Anand): در اکوسیستم کسبوکار قرن ۲۱ام شرکت‌ها مزیتی منحصر‌به‌فرد دارند. این مزیت به آن‌ها اجازه می‌دهد به طیف وسیعی از مهارت‌ها و تجارب تجاری دسترسی یابند، که نتیجه تنوع جمعیت شناختی نیروی کار در اقتصاد‌های نوین است که شامل موارد زیر می‌شود:
تلاش در جهت ایجاد فرهنگ نوآوری باز:
جایی که ایده‌های «خارج از محدوده» شنیده می‌شود.
زمانی که اقلیت‌ها یک جمعیت مهم را تشکیل می‌دهند و رهبران برای تفاوت‌ها ارزش قائل می‌شوند.
همه کارکنان می‌توانند از ایده‌های قانع‌کننده دفاع کنند و مدیران ارشد را ترغیب کنند تا منابع را برای توسعه ایده‌ها به کار بگیرند.
ایجاد اطمینان از شنیده شدن نظرات همه افراد
ایجاد فضایی امن برای مطرح کردن ایده‌های نو
اعطای اختیار تصمیم‌گیری به اعضای گروه
تقسیم کردن افتخار موفقیت‌ها بین اعضای تیم؛ ارایه بازخورد عملی
اجرای بازخورد گرفته‌شده از گروه
مقامات اجرایی باید قدرت تفاوت‌ها را ملموس و مجسم کنند و آن‌ها را بپذیرند. رهبران هم به تنوع اکتسابی نیاز دارند تا فرهنگی شکل بگیرد که در آن، همه کارکنان در ارایه ایده‌هایشان آزاد باشند.
احتمال جرقه زدن فکر‌های ارزش‌آفرین در میان رهبرانی که توجهی برابر به نظرات متفاوت دارند بیشتر است و کارکنان در شرایط «بیان آزاد عقاید» ترغیب می‌شوند حداکثر پتانسیل نوآورانه‌شان را به کار ببندند.
تنوع، منجر به درک بهتری از پایگاه مشتریان می‌شود. خصوصاً در صنعتی مثل صنعت نرم‌افزار که شدیداً روی دست یافتن به جمعیتی روزبهروز متنوع‌تر تمرکز دارد. هیجان‌انگیز است که ببینید baby boomer ها (متولدین دوران پس از جنگ جهانی دوم در آمریکا و دوره انفجار جمعیت) با تازه فارغ‌التحصیلان بیست‌و‌چندساله پشت یک میز نشسته‌اند، درحالی‌که مجموعه مهارت‌های کاملا متفاوتی دارند. آن‌ها طیف وسیعی از عقاید، فرهنگ‌ها و تجربیات گوناگون را در برمی‌گیرند و با مخاطبان مختلف، ارتباطی موثر برقرار می‌کنند.
برای توسعه ایده‌های نوآورانه و رد شدن از وضعیت موجود، بسیار مهم است که کارکنانی با فرآیندهای ذهنی، پیشینه، فرهنگ و باورهای متفاوت داشته باشیم. حفظ کارکنان متفاوت در سطوح بالا، چالشی دایمی است و با ترفیع دادن به استعدادهای متفاوت و اجازه دسترسی به یک شبکه پشتیبانی، تنوع به اولویت همه بخش‌های سازمان تبدیل می‌شود.
اسکروپا (Skroupa): چگونه سازمان‌ها می‌توانند بهترین دستگاه‌های نوآوری را برای خود تشخیص دهند و از آن‌ها برای ایجاد مزیت رقابتی و به حداقل رساندن ریسک‌ها استفاده کنند؟
آناند: اکوسیستم‌های نوآوری عامل اصلی رشد هر سازمانی هستند. دلیلش ساده است: دارا بودن محیطی متنوع و ناهمگون از شرکای گذشته، حال و آینده برای نوآوری باز، که نظرات و خطرات را به اشتراک می‌گذارند و همچنین از هزینه‌های توسعه خدمات و تولید جدید می‌کاهند، بستر مناسبی را برای ظهور شبکه‌های ارزش و شکوفایی کارآفرینی فراهم می‌آورد.
سه اکوسیستم مبتنی بر نوآوری وجود دارد که به رشد هر سازمانی کمک می‌کند:
اکوسیستم‌های فناوری محور، که تمرکزشان روی تبدیل ایده به محصول و پذیرش نوآوری است. آن‌ها باید برای تولید ارزش از قدرت همکاری استفاده کنند، که این کار از طریق ارتباط با تأمین‌کنندگان و شرکت‌های فعال در کسبوکار مکمل و ترغیب به پذیرش سریع نوآوری انجام می‌شود. نمونه این اکوسیستم‌ها شامل لوازم الکترونیکی مصرفی، تکنولوژی پیشرفته اتومبیل‌ها و ماشین‌آلات است.
اکوسیستم‌های خدمات محور، که در جهت پذیرش محصول توسط مشتریان عمل می‌کنند. نقش کلیدی آن‌ها، فراهم آوردن امکان بهینه‌سازی دارایی‌هاست. بانک و شرکت‌های بیمه، مشاوران و شرکت‌های مهندسی، و همچنین خرده‌فروشان، ارائه‌دهندگان خدمات آب و برق و پیمان‌کاران، صنایعی هستند که این نوع از اکوسیستم را در کنار ارائه خدماتشان تشکیل داده‌اند.
اکوسیستم‌های دانش‌محور به اولین بخش از چرخه تبدیل ایده مربوط می‌شوند. هنگامی‌که دانشی پیشرفته در قالب رشته‌ای کاربردی عرضه می‌شود، توده بحرانی (critical mass) شکل می‌گیرد و ارزش از طریق ساخت توده بحرانی ایجادشده و به دست می‌آید. صنعت نیمه‌رساناها و علوم زیستی، شامل خدمات دارویی جدید، بیوتکنولوژی و تجهیزات پزشکی مثال‌هایی از این نوع هستند.
شرکت‌های باهوش می‌دانند که با رقابت جهانی شدیدتر، ساختارهای بازار جدید، الگوهای متغیر تقاضا و جنبش افزایش کسبوکارهای به‌روز و سریع روبه‌رو هستند. پنج سال پیش به نظر می‌رسید که نقش نوآوری در این چالش‌ها صرفاً توسعه بسیاری از ایده‌های جدید است اما در حال حاضر، نقش نوآوری، کمک به خلق راه‌های استراتژیکی است که به یک شرکت این امکان را می‌دهد در شرایط متغیر و بی‌ثبات از خود عکس‌العمل نشان دهد.
گسترش ارتباطات مطمئن با شرکا: منطق کلی ایجاد نوآوری باز این است که رشد و نوآوری مداوم در فضای بسته برای یک شرکت، روزبهروز سخت‌تر می‌شود. بنابراین به‌منظور یافتن ایده‌ها و منابع از محیط خارج، باید با شرکای مختلفی همکاری کرد تا بتوان در رقابت از دیگران پیشی گرفت. درنتیجه تشدید رقابت جهانی، کارکنان بخش‌های علمی فعال‌تر شده‌اند و نوآوری، پرخطرتر و پر‌هزینه‌تر شده است. کسبوکارهای بیشتری به سمت نوآوری باز روی آورده‌اند تا به رویکردهای نوآورانه‌شان، سرعت و تاثیر بیشتری ببخشند.
شرکت‌ها به‌عنوان بازیگران اصلی نوآوری هستند و کارکنانشان در مرکز سیستم نوآوری قرار دارند. کارمندان از یک‌سو برای پاسخ به سیگنال‌های بازار و ارایه محصولات و خدمات متفاوت، بهتر و ارزان‌تر و از سویی دیگر برای تجهیز یا بهره‌برداری از فرصت‌ها و ظرفیت‌های درون زنجیره ارزش، بهترین افراد هستند. آن‌ها در تلاش برای ایجاد نوآوری ممکن است از فوت‌و‌فن و منابع دیگر گروه‌های تاثیرگذار هم استفاده کنند. شرکت‌ها برای بهره‌برداری کامل از یک اکوسیستم نوآورانه قوی باید:
تیم کوچکی تشکیل دهند و آن‌ها را با تکنیک‌های اثبات‌شده تجهیز کنند تا بتوانند فرصت‌های منحصر‌به‌فرد نوآوری را شناسایی کنند و راهکارهای موثر را توسعه دهند و مدل اولیه را سریع و کارآمد تهیه کنند.
گنجینه‌ای از ایده‌های بزرگ و کوچک را در سر بپرورانند تا در زمان مناسب آمادگی اجرای پروژه‌های نوآورانه را داشته باشند.
زمانی که توانایی خود را در نوآوری اثبات کردند، قابلیت و توانایی نوآوری باید با یک برنامه و فرایند ثابت رشد کند.
عملکرد سازمان بر اساس شش پیش‌شرط برای موفقیت یک نوآوری ارزیابی شود: پذیرش کسبوکار ، زمان و منابع برای نوآوری، اطلاع از فناوری اطلاعات در استراتژی‌های کسبوکار، تنوع تجربیات، تبادل ایده و شناخت نوآوران.
مدیران ارشد با روش‌های زیر می‌توانند تاثیرگذار باشند و به بازیگران کلیدی اکوسیستم نوآوری تبدیل شوند:
ترفیع کارکنان و توسعه مهارت؛ نیروی کار بااستعداد و ماهر به مشوق و انگیزه نیاز دارد تا بتواند مفاهیم جدید را برای تولید ایده‌های نو و پیشرفت محصول بیاموزد و به سمت نوآوری حرکت کند.
دسترسی آسان به منابع؛ سرمایه‌گذاری برای تامین منابع موردنیاز پروژه الزامی است.
تامین مشاوره تخصصی و شبکه پشتیبانی موردنیاز نوآوران به‌منظور ایجاد و تقویت توانایی نوآوری.
استقبال از ایده‌ها و اجرای آن‌ها و نهایت استفاده از دانش فنی نیروی کار، که موجب خلق فرصت‌های نوآورانه می‌شود.
هدف قرار دادن پیشرفت نوآوران نه نوآوری‌ها؛ شما به کارکنانی نیاز دارید که نسبت به کاربران خود درک درست و بنیادی داشته باشند و برای حل مشکلات مهمتر به کسب تجربه از شکست‌هایشان امیدوار باشند.
انتهای پیام/
نظرات کاربران